Avez-vous une mission d'entreprise?
Richard Gaudet
15 Sep 2011
15 Sep 2011
Débutons par un tour d'horizon du modèle de gestion Toyota pour déterminer son applicabilité en entreprise.
Le modèle Toyota se base sur quatorze (14) principes regroupés en quatre (4) grands domaines, les 4P, presentés par Jeffrey K. Liker et David Meir dans leur livre The Toyota way (1) :
1. «Philosophie» : Philosophie de gestion a long terme;
2. «Processus» : Le bon processus produira les bon resultats;
3. «Personnel et partenaires» : Respecter, defier et faire croitre vos gens et partenaires;
4. «Resolution de Problemes» : Amelioration continue et opportunites d'apprentissage.
Ces principes semblent sensés. Mais dans la pratique, leur application et leur deploiement peuvent etre difficile a instaurer et maintenir. Décrivons un peu plus en détails le principe d
u premier « P » (Philosophie) qui signifie baser ses décisions de gestion sur une vision à long terme au détriment du court terme.
Avec le modèle Toyota, la vision à long terme représente la base sur laquelle repose la pyramide des 4 «P» (figure 1). Sans cette vision à long terme, la pyramide s'effondre, ce qui en fait l'élément-clé.
Selon Toyota, une vision à long terme c'est de l'impact positif sur les affaires et les individus, qu'ils fassent partie de vos employés, de vos clients, de vos partenaires d'affaires, de vos actionnaires ou simplement de la société.
À ce titre, la mission d'une entreprise doit être liée aux individus et aux affaires, tant à l'interne qu'à l'externe (figure 2).
Toyota a découvert que généralement les solutions demeurent uniquement dans les mains des individus concernés par le problème et qu'en conséquence, il apparaît impératif que les solutions trouvées soient partagées. L'entreprise devait donc mettre en place des mécanismes afin de saisir ces solutions pour parvenir à bâtir une communauté en apprentissage continuel composée d'individus capables d'apprendre.
Une communauté doit donc être composée d'individus ayant un sentiment d'appartenance envers leur communauté, car appartenir à ladite communauté suppose un engagement des individus envers elle et inversement.
Nombre de pièces des véhicules Toyota sont produits par des fournisseurs. La firme Toyota est consciente qu'une pièce défectueuse est impardonnable qu'importe sa provenance, fournisseur ou non. Les partenaires-fournisseurs s'engagent donc autant que Toyota dans les systèmes à valeur ajoutée et dans l'apprentissage continuel de leur gens. La loyauté envers ses fournisseurs permet à Toyota d'opérer une chaîne d'approvisionnement très allégée aliées à des ressources externes en résolution de problèmes en cas de crise.
Les processus allégés permettent des livraisons de produits de haute qualité à moindre coût , à temps et sans les coûts d'un énorme inventaire. Toutefois, les systèmes à valeur ajoutée (lean) ne sont pas seulement une question de technique mais également une question de vision à long terme.
Pour qu'un travailleur dispose de tous les outils et le matériel nécessaire à temps sans qu'il soit dérangé dans l'accomplissement de ses activités à valeur ajoutée, des activités de préparation (sans valeur ajoutée) sont requises. En somme, afin d'obtenir des économies à long terme, il peut être nécessaire d'investir davantage à court terme dans des produits de haute qualité à travers des processus allégés (lean).
Contrairement aux valeurs américaines, la majorité des profits de Toyota sont réinvestis à court terme dans l’entreprise afin de poursuivre la mission de l’entreprise et d’aider la société et les individus de la communauté.
Il s'agit de consentir à des efforts et sacrifices maintenant pour récolter les fruits demain.
Chaque entreprise doit développer sa propre vision à long-terme. Liker et Meier (1) suggèrent la réflexion suivante:
1. Recueillir les valeurs énoncées et pratiquées de votre compagnie.
2. Évaluer les valeurs et la mission de votre entreprise par rapport à la matrice (figure 2).
a. Est-ce que votre mission contient un ou plusieurs éléments de cette matrice ?
b. Est-ce que vous avez un pacte social avec vos employés ?
c. Est-ce que vos employés sont des coûts variables ou des partenaires ?
d. Est-ce que la mission change lorsque les actionnaires changent ?
3. Rencontrez-vous à l'extérieur des installations afin de discuter de votre vision à long terme.
4. Éduquer tous les leaders de votre organisation sur vos façons de faire.
Il n'est pas tout d'énoncer une vision à long terme, des façons de faire et des valeurs. Cela prend beaucoup d'engagement de la part des leaders de l'organisation et des mécanismes de vérification afin de s'assurer, qu'en pratique, on la vit pleinement dans toutes les facettes des affaires.
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Principes Toyota
Le modèle Toyota se base sur quatorze (14) principes regroupés en quatre (4) grands domaines, les 4P, presentés par Jeffrey K. Liker et David Meir dans leur livre The Toyota way (1) :
1. «Philosophie» : Philosophie de gestion a long terme;
2. «Processus» : Le bon processus produira les bon resultats;
3. «Personnel et partenaires» : Respecter, defier et faire croitre vos gens et partenaires;
4. «Resolution de Problemes» : Amelioration continue et opportunites d'apprentissage.
Ces principes semblent sensés. Mais dans la pratique, leur application et leur deploiement peuvent etre difficile a instaurer et maintenir. Décrivons un peu plus en détails le principe d
u premier « P » (Philosophie) qui signifie baser ses décisions de gestion sur une vision à long terme au détriment du court terme.
Avec le modèle Toyota, la vision à long terme représente la base sur laquelle repose la pyramide des 4 «P» (figure 1). Sans cette vision à long terme, la pyramide s'effondre, ce qui en fait l'élément-clé.
Selon Toyota, une vision à long terme c'est de l'impact positif sur les affaires et les individus, qu'ils fassent partie de vos employés, de vos clients, de vos partenaires d'affaires, de vos actionnaires ou simplement de la société.
À ce titre, la mission d'une entreprise doit être liée aux individus et aux affaires, tant à l'interne qu'à l'externe (figure 2).
La communauté en apprentissage
Toyota a découvert que généralement les solutions demeurent uniquement dans les mains des individus concernés par le problème et qu'en conséquence, il apparaît impératif que les solutions trouvées soient partagées. L'entreprise devait donc mettre en place des mécanismes afin de saisir ces solutions pour parvenir à bâtir une communauté en apprentissage continuel composée d'individus capables d'apprendre.
Une communauté doit donc être composée d'individus ayant un sentiment d'appartenance envers leur communauté, car appartenir à ladite communauté suppose un engagement des individus envers elle et inversement.
Les entreprises en apprentissage
Nombre de pièces des véhicules Toyota sont produits par des fournisseurs. La firme Toyota est consciente qu'une pièce défectueuse est impardonnable qu'importe sa provenance, fournisseur ou non. Les partenaires-fournisseurs s'engagent donc autant que Toyota dans les systèmes à valeur ajoutée et dans l'apprentissage continuel de leur gens. La loyauté envers ses fournisseurs permet à Toyota d'opérer une chaîne d'approvisionnement très allégée aliées à des ressources externes en résolution de problèmes en cas de crise.
Les systèmes à valeur ajoutée
Les processus allégés permettent des livraisons de produits de haute qualité à moindre coût , à temps et sans les coûts d'un énorme inventaire. Toutefois, les systèmes à valeur ajoutée (lean) ne sont pas seulement une question de technique mais également une question de vision à long terme.
Pour qu'un travailleur dispose de tous les outils et le matériel nécessaire à temps sans qu'il soit dérangé dans l'accomplissement de ses activités à valeur ajoutée, des activités de préparation (sans valeur ajoutée) sont requises. En somme, afin d'obtenir des économies à long terme, il peut être nécessaire d'investir davantage à court terme dans des produits de haute qualité à travers des processus allégés (lean).
Les contributions à valeur ajoutée
Contrairement aux valeurs américaines, la majorité des profits de Toyota sont réinvestis à court terme dans l’entreprise afin de poursuivre la mission de l’entreprise et d’aider la société et les individus de la communauté.
Il s'agit de consentir à des efforts et sacrifices maintenant pour récolter les fruits demain.
Créer sa philosophie d'entreprise et la vivre !
Chaque entreprise doit développer sa propre vision à long-terme. Liker et Meier (1) suggèrent la réflexion suivante:
1. Recueillir les valeurs énoncées et pratiquées de votre compagnie.
2. Évaluer les valeurs et la mission de votre entreprise par rapport à la matrice (figure 2).
a. Est-ce que votre mission contient un ou plusieurs éléments de cette matrice ?
b. Est-ce que vous avez un pacte social avec vos employés ?
c. Est-ce que vos employés sont des coûts variables ou des partenaires ?
d. Est-ce que la mission change lorsque les actionnaires changent ?
3. Rencontrez-vous à l'extérieur des installations afin de discuter de votre vision à long terme.
4. Éduquer tous les leaders de votre organisation sur vos façons de faire.
Il n'est pas tout d'énoncer une vision à long terme, des façons de faire et des valeurs. Cela prend beaucoup d'engagement de la part des leaders de l'organisation et des mécanismes de vérification afin de s'assurer, qu'en pratique, on la vit pleinement dans toutes les facettes des affaires.
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(1) The Toyota Way, Field book, Jeffrey K. Liker and David Meier, 2006, Edition McGraw-Hill.